[디지털비즈온 김맹근 기자] 2000년 초기 ‘세컨드라이프’라는 게임은 메타버스 개념을 구현한 바 있으나 여러 제약요소들로 인해 활성화되지 못했다. 디지털화에 익숙한 밀레니엄세대가 등장하던 시기였으나 대부분의 서비스가 현실(아날로그)에 기반을 두었기 때문에 가상 현실에 기반을 둔 서비스가 활성화되기 어려웠다.

또한 언제 어디서나 어떠한 형태의 단말로도 항상 접속할 수 있는 환경이 조성되지 못했으며, 게임 콘텐츠를 마케팅 수단으로만 활용함에 따라 서비스 확장성이 낮은 문제가 있었다.

그럼에도 불구하고 코로나19 감염병의 확산으로 비대면 문화가 일반화 됨과 더불어 디지털에 친숙한 Z·α세대의 출현, 글로벌 저명인사들로 부터의 지속적 언급 등에 의해 메타버스 논의가 가속화되고 있다. 엔비디아(Nvidia)와 에픽게임즈(Epic games)는 메타버스가 인터넷 서비스를 주도할 새로운 플랫폼이 될 것으로 제시하고 있다.

메타버스 비즈니스, 어떻게 추진할 것인가?

메타버스에 발을 딛는 기업은 우선 메타버스에 대한 기업 고유의 관점을 정의할 필요가 있다. 특정 기업에게 메타버스는 현실의 자아를 반영한 아바타가 될 수도 있고, 또 다른 기업에게는 디지털 트윈(Digital Twin)과 같이 현실과 가상이 실시간으로 상호작용하는 공간이 될 수도 있다.

기업은 자사의 사업 모델에 적합한 메타버스 형태가 무엇일지에 대해 고민해 봐야 한다. 메타버스를 활용한 비즈니스에서 기업이 성공하기 위해서는 사업 환경과 경쟁 동향, 고객의 변화 등 다양한 요인을 염두에 둬야 한다.

메타버스 비즈니스의 성공 전략

메타버스 플랫폼 전략으로 메타버스 플랫폼에 대한 전망은 다양하게 나오고 있다. 메타버스 비즈니스에서도 거대 플랫폼이 등장하여 향후에는 포털 개념의 소수의 메타버스 플랫폼이 강력한 지배력을 행사할지, 또는 메타버스 특성상 과연 애초에 지배적 플랫폼이 탄생할 수 있는지에 대한 논의도 활발하다.

거대 플랫폼 없이 파편화된 플랫폼의 춘추전국 시대를 맞이하게 될 경우, 특정 분야에 특화된 전문 메타버스 플랫폼들이 생겨 시장이 더 세분화될 것으로 전망된다.

기업은 지배적인 메타버스 플랫폼에 합류해 사업을 확장할 것인지, 보유한 자원을 활용해 자체적인 메타버스 플랫폼을 개발해나갈 것인지, 아니면 기업이 기존에 제공하던 서비스에 메타버스 요소를 넣어 서비스를 확장할 것인지에 대한 전략적 판단이 필요하다. 메타버스 비즈니스를 성공시키기 위해서는 플랫폼과 더불어 CPND(콘텐츠, 플랫폼, 네트워크, 디바이스) 측면에서의 유기적 연계가 필수적 이다.

메타버스 플랫폼 전략을 수립할 때에는 콘텐츠의 생산·유통·재활용의 모듈화를 통해 플랫폼을 구축해야 한다. 소비자의 시간(Time), 공간(Space), 주제(Subject)의 점유를 통해 거대한 시장으로 떠오르고 있는 메타버스의 경제성 확보가 가능하다. 소비자 시간의 점유율을 높여 메타버스를 이용하는 유저 수의 임계점 돌파를 통한 플랫폼 규모의 확대를 도모할 수 있다.

디지털 경험 증강 전략은 메타버스가 기존 온·오프라인 채널에서 제공되어 온 고객경험(CX, Customer Experience)과 어떤 차별성을 부여할 수 있는지에 대해서 고민해 봐야 한다. 온·오프라인을 넘나들 때 끊김 없는(Seamless) 경험을 하고 싶어하는 소비자가 증가하는 상황에서, 기업은 시·공간 제약이 없는 메타버스를 활용해 온라인과 오프라인을 연결해 업무 방식, 고객 서비스, 사업 모델을 변화시킬 수 있다.

고객이 메타버스라는 새로운 채널을 통해 상품을 다각도로 경험하고, 이러한 경험이 현실세계에서 의사결정과 구매로 연결될 수 있도록 정밀한 전략을 실행해야 한다.

메타버스 세계에서 디지털 경험(DX, Digital Experience)은 어떻게 고객경험을 고도화할 것인지 생각하기 이전에, ‘How’에서 ‘What’으로 시각을 전환하고, 메타버스에서의 디지털 경험이란 과연 무엇인지 심사숙고하고 이를 비즈니스 모델 수립에 적용해야 한다.

메타버스 내 디지털 경험 극대화를 위해서는 스토리텔링 중심의 몰입형 콘텐츠와 가상과 현실공간 연계를 통한 확장 경험이 핵심이라는 점을 기억해야 한다.

생태계 확장 전략으로 메타버스 전략을 수립할 때 메타버스 생태계를 어떻게 확장할 것인지 고민해야 한다. 세부적으로 메타버스 생태계를 구성하는 여러 기술적·비기술적 요소를 파악하고, 메타버스가 기존 인터넷, 모바일과 구분되는 특징이 무엇인지 이해할 필요가 있다.

지속가능한 메타버스 생태계를 만들기 위해서는 콘텐츠가 지속적으로 재생산되고 네트워크를 기반으로 이용자가 확대되는 선순환 루프를 만드는 것 또한 중요하다. 아무리 새롭고 혁신적인 콘텐츠일지라도, 반복 소비되면 재미는 감소하고, 이용자는 더 새로운 재미를 주는 곳으로 떠나기 마련이다.

기업 혼자서 시장의 다양한 니즈를 이해하고 이에 걸맞은 콘텐츠를 공급하기란 어렵다. 따라서 기업은 생태계 안에 있는 크리에이터와 개발자들이 자발적으로 혁신적인 콘텐츠를 공급해줄 수 있도록 하는 인센티브(수수료 인하, 보상 등) 구조를 만들어야 한다.

개발자, 크리에이터에게 돌아가는 합리적인 수익 배분, 경제적 보상을 포함해 이들이 더 간편하게 새로운 콘텐츠를 제작할 수 있는 툴을 제공하는 것 또한 하나의 방법이 될 수 있다.

한 예로, 로블록스는 상대적으로 쉬운 루아(Lua) 기반의 프로그래밍 언어를 사용하고 있다. 타 엔진과 비교했을 때, 그래픽 퀄리티는 낮을 수 있으나 개발자들은 보다 간편하게 콘텐츠를 개발할 수 있으며, 여기서 발생하는 수익의 일부를 현실 화폐 전환이 가능한 로벅스(Robux)로 보상받을 수 있다.

NFT 활용 전략은 메타버스 시장에서 여러 가지 비즈니스모델을 염두에 두면서, NFT를 활용한 기업 전략을 수립 하고 실행하고자 하는 기업이 늘고 있다. NFT를 효과적으로 활용하기 위해서는, NFT 비즈니스 실행 시 기업 자원이 어떠한 수준에서 소요될지 분석하여 발생 가능한 리스크를 관리해야 한다.

또한 NFT 관련 브랜드 리스크, 기술 및 컴플라이언스 리스크 등도 함께 파악하며 시장 변화에 대응해야 한다. KPMG는 ‘NFT 비즈니스 유형별 전략 프레임워크’를 2x2 매트릭스 형태로 제시하며, 기업의 마켓플레이스 통제력(x축)의 수준 및 고객과의 상호작용(y축) 수준에 따라 기업이 선택 가능한 NFT 비즈니스 유형을 4가지로 제시했다. 각 기업의 상황에 따라 어떠한 NFT 비즈니스가 적합할지 체크리스트를 통해 살펴보고, NFT 사업을 준비할 수 있다.

메타버스 Monetization 전략은 많은 기업은 메타버스를 통해서 어떻게 돈을 벌 것인가에 관심을 가지고 있다. 메타버스에 투자한 후 머니타이제이션(Monetization)에 성공하기 위해서는 우선 소비자 데이터 확보 및 분석을 통한 지속가능한 운영 수익모델을 구축해야 한다. 아울러 메타버스의 공간 확장을 통해 궁극적으로 글로벌 시장을 확보하며 폭넓은 소비자를 대상으로 메타버스 비즈니스의 수익화를 실현해야 한다.

메타버스가 최근 몇 년 사이 급부상한 키워드인 만큼 이에 회의적인 시각도 있다. 하지만 오늘날 메타버스를 둘러싼 업계의 변화를 들여다보면, 메타버스는 PC와 인터넷, 스마트폰을 잇는 넥스트 빅 씽(Next Big Thing)이 될 수도 있다는 의견도 적지 않다.

그 이유 중 하나는 시장의 기회를 전광석화(電光石火)처럼 찾아내는 기업의 움직임에서 엿볼 수 있다. 오늘날 미국의 로블록스, 네이버제트의 제페토 등 메타버스 서비스를 이용하는 대다수는 MZ세대이며, 기업은 미래의 핵심 소비층이 될 이들을 공략하기 위해 메타버스에 적극 투자 중이다.

오늘날 VC·PE 투자자만 보더라도 미래 잠재성을 보고 메타버스 분야의 유망 스타트업을 모색하고 있고, 기업들 또한 초기 시장을 선점하기 위해 분주히 움직이고 있다. 현재 메타버스 열풍이 한 순간에 식을지도 모른다는 우려도 있지만, 그럼에도 불구하고 이 시장의 미래가 엿보이는 이유가 있다. 지금도 수많은 창업자들이 메타버스라는 새로운 가능성에 베팅하고 있고, 시장에서 쌓이는 수많은 실험과 창의적인 아이디어, 경험은 어디로 증발되지 않기 때문이다.

메타버스라고 해서 획기적으로 새롭거나 세상에 없는 무엇이 아니어도 괜찮다. 기업이 지금 하고 있는 사업과 기업이 앞으로 나아가고자 하는 과정 속에서 메타버스가 어떤 역할을 할 수 있는지와 이를 통해 어떠한 경쟁력(Competitive Edge)을 확보할 수 있을지부터 고민해보는 것이 필요하다.