“AI 플랫폼-2”… 비즈니스 모델 재정립

[디지털비즈온 김맹근 기자] 플랫폼에 대한 기존 분류방식 검토는 학계나 현장에서는 플랫폼을 상품 자체, 상품의 구조와 생산방식이나 운영방식, 이들을 망라한 BM(Business Model)에 따라 여러 가지 유형으로 구분하고 있다. 예를 들면, 참여자(Agent) 그룹에 따라 양면(시장), 다면(시장) 플랫폼, 참여자에 대한 통제나 범위에 따라 개방형, 폐쇄형 플랫폼, 운영 주체에 따라 공공, 민간 플랫폼 등으로 구분한다.

기업 조직은 활동 범위와 외부 상호작용이 늘어나고 권한이 분산되면서 단일기업에서 확장기업(Extended Enterprise), 네트워크 기업, 가상기업(Virtual Enterprise), 나아가 블록체인 기술을 적용한 분권자율조직(DAO: Decentralized Autonomous Organ.)으로 진화하고 있다.

애플리코(Applico)는 플랫폼을 상품 특성에 따라 메이커(Maker) 플랫폼과 거래(Exchange) 플랫폼으로 나누고 전자를 (무형)서비스 거래, (유형)제품 거래, 지불, 투자, SNS, 소통, 게임 플랫폼 등 7가지로, 후자는 콘텐트, 개발 플랫폼 등 2가지로 나누었다. Torregrossa는 플랫폼 BM을 플랫폼 리더가 얼마나 고수준의 서비스를 제공하는가에 따라 목록 등재(‘Listing Fee’) 모델(예: 이베이), 양면 플랫폼 모델(예: 우버), 다면 플랫폼 모델 (예: 인스타카트), 구독, 멤버십 모델(예: 넷플릭스) 등 4가지 유형으로 구분했다.

각 BM(Business Model)에서 플랫폼 리더는 중개자(Facilitator), 지원자(Enabler), 지휘자(Orchestrator), 관리자(Enabler) 역할을 담당한다는 것이다. 기업이 생산자와 소비자를 단순 매칭하는 연결자(Intermediary)인 것은 플랫폼 BM이 아닌 파이프라인 BM으로 분류했다.

기술, 제품, 서비스, BM, 기업 등의 유형을 분류하는 목적은 학술 측면에서는 분류 대상인 개체들의 특성이나 행동을 이론적으로 설명하고 예측하며 나아가 새로운 방향을 탐색, 제시하는 데 있다. 플랫폼에 대한 객관 타당한 분류체계는 연구자나 기업의 실행자가 플랫폼을 효과적으로 개발-운영하고 발전시키는데 필요한 논리적 근거가 된다. 플랫폼에 대한 기존 분류 방식은 대부분 기준의 일관성이 부족하거나 플랫폼 상품과 플랫폼 BM을 구분없이 사용함으로 인해 논리적 연결과 전개가 제한적이다.

플랫폼에 대한 새로운 분류방식 제안은 플랫폼에 대한 기존 인식이나 분류 방식의 문제점을 해소하기 위해 필자는 상품과 BM을 독립된 개념으로 구분하는 플랫폼 온톨로지를 구성했다.

플랫폼 상품은 다수가 공동 활용할 수 있는 구성품이며 제품, 서비스, 솔루션 등으로 구분 한다. 제품 플랫폼은 HW(예: 자동차 엔진, GPU) 또는 SW(예: RPA)로, 서비스 플랫폼은 일시불로 구매, 임차하는 서비스(예: 3D 프린팅, 레이저 커팅)와 필요할 때 필요한 만큼만 사용하고 비용을 지불하는 클라우드 서비스(예: AWS PaaS)로 구분한다. 솔루션 플랫폼은 특정 문제해결용(예: 삼성전자 IoT용 스마트싱스) 또는 범용 문제해결용(예: 오픈AI GPT4)으로 구분한다.

기존 문헌은 대부분 ‘파이프라인 BM’에 상대되는 용어로 ‘플랫폼 BM’을 사용하고 있다. 그러나, 자동차 엔진이나 스마트폰 OS는 플랫폼 상품이지만, ‘플랫폼 BM’이 아니라 내부 생산을 거쳐 외부에 판매하는 종래의 파이프라인 BM을 적용하고 있다. Tiwana(2014)는 파이프라인 BM이면서 단면시장을 가진 것은 플랫폼 BM이 아니며 양면, 다면시장을 가진 것만 플랫폼 BM이라고 했다.

플랫폼 비즈니스와 BM의 진화는 플랫폼 BM은 고정된 게 아니라 리더나 생태계 참여자의 역량에 따라 점점 더 큰 가치를 창출하는 BM으로 성장-성숙하거나 반대로 퇴보-소멸한다. 사슬형 BM은 스타트업의 새로운 서비스 플랫폼(예: 네스트의 에너지통합관리, 오픈모터스의 전기차 플랫폼)이나 대기업의 독보적 플랫폼(예: 구글의 검색엔진, 아마존의 클라우드, 엔비디아의 GPU)에 적용되고 있다.

연결, 중개형에서 플랫폼 리더는 촉진자(Facilitator)로서 플랫폼 상품의 이용자를 늘릴 것을 가장 중요한 목표로 삼게 된다. 이 단계에서 기업의 경쟁력은 매칭 역량과 이용자의 신뢰도에 좌우된다. 수익모델은 이용자를 무료, 유료(Free, Premium)로 이원화 하는 Freemium 가격, 광고료, 입점, 가입비, 중개 수수료 등을 적용한다. 연결형은 초기의 SNS처럼 단면시장이 대상이 될 수도 있지만, 중개형은 양면시장을 대상으로 한다.

플랫폼 리더가 플랫폼 BM을 통해 특정 산업, 시장용 서비스 전체를 독과점할 경우, 자신은 오히려 성장의 늪에 빠질 수 있고 이용자는 비용, 기능, 서비스의 편의성 측면에서 불이익을 얻을 수 있다. 원탁형 BM은 플랫폼 리더가 아닌 플랫폼 생태계 차원에서 관리, 육성돼야 한다. 플랫폼 리더가 사슬형 BM을 원탁형 BM으로 전환하는 것은 BM 혁신이면서 조직, 운영 혁신 전략이 된다.

결과적으로 플랫폼 상품과 플랫폼 BM은 미래 산업, 시장으로 가는 중요한 전략이며 도구이므로 산업에 관계없이 모든 기업은 더 적극적으로 독립된 제품, 서비스, 솔루션을 플랫폼 상품으로 전환하고, 사슬형 플랫폼 BM을 원탁형 BM으로 고도화해야 할 것이다. 민간이든 공공이든 다수의 제품, 서비스, 솔루션에 포함되지 못하는 플랫폼 상품을 생산하거나 충분한 네트워크 효과를 만들지 못하는 플랫폼 BM을 운영하고 있다면 플랫폼에 대한 올바른 이해를 바탕으로 전략 자체를 재검토해야 한다.