"디지털 뱅킹"... 성공 하려면

[디지털비즈온 김맹근 기자] McKinsey & Company사의 McKinsey Digital에 따르면, Mambu의 글로벌 파트너십 개발 및 자문 책임자인 Kunal Galav는 디지털 뱅킹에서 뛰어난 성과를 거두기를 원하는 기존 은행들이 선도적인 기술 기업을 대상으로 접근 방식을 모델링할 수 있다고 말합니다.

디지털 뱅크가 도입되었습니다. 그리고 앞으로도 계속 사용할 것입니다. 게다가, 그들은 전통적인 은행들과는 상당히 다른 비즈니스 모델을 가지고 있다. 디지털 뱅크는 릴레이션십 매니저의 품질과 복잡한 제품 포트폴리오를 차별화하는 대신 사용자 경험과 제품 단순성을 강조합니다.

오늘날의 디지털 퍼스트 세계에서 디지털 뱅크가 되고자 하는 기존 은행은 기존의 은행 업무보다 구글이나 아마존과 같은 선도적인 기술 기업을 모델로 하여 더 많은 성공을 거둘 것입니다. 여기에는 최신 기술을 사용하여 자사의 기술 플랫폼을 구축하고 지속적으로 혁신하며, 최고의 개발자를 고용하고, 고객의 통찰력을 바탕으로 신제품을 신속하게 시장에 출시하고, 시간이 지남에 따라 이를 개선하는 작업이 포함됩니다.

디지털 뱅킹에서 효과적으로 경쟁할 준비를 하는 것은 최근 몇 년간 은행들이 직면했던 혼란의 물결일 뿐입니다. 하이퍼 퍼스낼라이제이션(Hyper-Personalization)은 금융 서비스 경험에 점점 더 많이 포함되어 있어 은행이 기술과 데이터를 활용하여 고객을 만족시킬 수 있는 기준을 높이고 있습니다. (예를 들어, 고객이 승차 서비스를 이용하거나 쇼를 스트리밍할 때 즐기는 것과 동일한 고품질의 경험을 고객에게 제공).

예를 들어 2021년 McKinsey 조사에 따르면 71%의 소비자들이 기업 및 브랜드로부터 개인화를 기대하며, 76%의 소비자들은 이를 받지 못할 때 좌절감을 느낀다고 한다. 이러한 기대치를 충족시키고 업계에서 효과적으로 경쟁하기 위해, 현존 은행들은 기술 현대화 프로그램과 신규 벤처 구축에 많은 투자를 해 왔으며, 이와는 다른 성공을 거두고 있습니다.

Mambu의 글로벌 파트너십 개발 및 자문 책임자인 Kunal Galav와 McKinsey의 파트너인 Henning Soller는 최근 McKinsey의 Andre Jerenz와 디지털 뱅킹으로의 이행에 관한 기존 은행 전략에 대해 논의했습니다. Mambu는 은행 및 금융 서비스 프로바이더에게 서비스로서의 소프트웨어(SaaS) 기반 인프라를 제공하는 클라우드 뱅킹 플랫폼의 글로벌 프로바이더 입니다. 다음은 두 사람의 대화 내용을 편집한 것이다.

앙드레 예렌츠: 현존 은행들은 이 새로운 디지털 뱅킹 시대에 어떻게 성공할 수 있을까요?

Henning Soller: 은행은 광범위한 비즈니스 전환 전략의 일환으로 운영 모델을 대폭 변경해야 합니다. 운영 역할 담당자에 대한 의존도를 줄이고 자동화 수준을 높이고 프로세스를 재설계하며 디지털 프런트 엔드를 강화해야 합니다. 또, 이러한 변화는 소매업에 한정되지 않고, 기업이나 자산 관리 고객의 기대도 급속히 높아지고 있습니다. 새로운 기술 지원 운영 모델은 기존 비즈니스와 기술 간의 경계를 크게 모호하게 만들 것입니다. 이러한 변화를 위해서는 CIO의 역할을 포함하여 대대적인 변화가 필요합니다.

앙드레 예렌츠: 오늘날의 현대 경제에서 은행은 어떻게 빠르게 변화하는 고객 요구를 충족할 수 있을까요?

Kunal Galav: 선도적인 테크놀로지 및 디지털 비즈니스와 마찬가지로 은행은 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객 중심적으로 변해야 합니다. 고객을 보다 잘 이해하고, 특정 요구나 과제를 특정하며, 이러한 요구를 해결하기 위해 보다 개인화된 맞춤형 제품을 제공함으로써 대응해야 합니다.

이 작업은 반복적이고 통제된 방식으로 수행되어야 하며, 특정 틈새 또는 우선순위가 지정된 소규모 사용 사례가 있는 사용자 세그먼트에 초점을 맞춰 진행되어야 합니다. 은행은 경직된 상품에서 목적에 맞는 고객 중심 상품으로 사고방식을 전환해야 합니다. 예를 들어, 고객들은 주택담보대출을 신청하고 싶지 않다. 그들은 집을 사서 살고 싶어한다. 이러한 새로운 관점을 통해 은행은 상품, 고객 여정 및 경험을 재창조할 수 있습니다.

앙드레 예렌츠: 오늘날의 은행 CIO가 직면한 주요 과제는 무엇입니까?

Kunal Galav: 속도, 혁신 및 성장에 대한 요구로 인해 CIO는 때때로 인력, 시간 및 돈에 대한 상반된 요구를 해결하면서 외줄타기를 해야 했습니다. 첫째, 기술 지원 비즈니스를 구축, 관리 및 성장시키기 위해 개발자 및 설계자를 포함한 최고의 엔지니어링 인재를 대거 고용하고 그 인재를 고객 경험에 직접 영향을 미치는 활동에 전념해야 합니다. 기존 은행에서는 개발자가 코드 작성에 소비하는 시간이 3분의 1(약 32%) 미만입니다. 대부분의 시간은 표준 API를 활용하지 않고 유지보수, 인프라 업그레이드 및 중간 계층 또는 API 구축에 할애됩니다.

둘째, 한정된 자원을 가장 큰 영향과 ROI가 있는 지출 영역에 효율적으로 할당해야 합니다. 은행 IT 예산의 70%가 레거시 시스템을 유지 보수하는 데 사용되므로 CIO가 혁신 및 수익 창출 활동에 투자할 수 있는 능력이 저하됩니다. 셋째, CIO는 인내심이 제한된 비즈니스 이해관계자와 최종 고객의 기대에 부응하기 위해 운영을 전환하고 새로운 제품과 혁신을 신속하게 제공해야 합니다. N26, Oak North, Teed 등 기업의 경험을 바탕으로 네오뱅크와 핀테크 도입 속도가 기존 업체보다 2배 빠른 것으로 나타났습니다.

앙드레 예렌츠: 어떻게 하면 은행이 하이퍼스케일러와 효과적으로 경쟁할 수 있을까요?

헤닝 솔러: 첫째, 우리는 도전을 인정해야 한다. 전통적으로 은행들은 비즈니스를 활성화하기 위해 최고의 트레이더와 관계 관리자를 고용해야 했습니다. 현재는 테크놀로지를 관리할 수 있는 최적의 인재를 채용하는 것으로 요건이 바뀌었습니다. 이는 결코 작은 과제가 아니며 기술 인재 역량 및 은행 고용 정책 모두에 반영되어야 합니다. 포괄적인 프로그램의 일부로서 3개의 컴포넌트(워크포스, 직장, 작업 모델)를 취급하는 것을 추천합니다.

은행은 단순히 기존의 채용 담당자와 채용 공고에 의존하지 않고 인재 확보 경쟁에 뛰어들어 대규모 변혁을 추진할 수 있는 인력을 채용해야 합니다. 즉, 관련 커뮤니티에서 적격한 후보를 특정하고, 인재 모멘텀을 창출하기 위한 「앵커 채용」의 우선 순위를 매겨, 사원의 가치 제안을 작성해, 후보자가 회사와 동일시 할 수 있도록 하는 것을 의미합니다. 또, 현재의 종업원을 적절히 평가해, 갭을 특정해, 기존의 인재를 유지하는 전략을 책정할 필요도 있습니다. 이 모든 것은 비즈니스와 IT를 통합하는 민첩한 새로운 운영 모델과 사람들을 환영하는 직장으로 뒷받침되어야 합니다.

앙드레 예렌츠: 기술적 관점에서 은행이 디지털 뱅킹 과제를 해결하기 위해 할 수 있는 일은 무엇입니까?

Kunal Galav: Mambu에서는 은행 테크놀로지 현대화에 대한 세 가지 접근방식을 권장합니다. 첫째, 은행이 필요에 따라 구성요소를 교환할 수 있도록 지원하는 업계 최고의 클라우드 네이티브 기술을 사용하여 구성 가능한 아키텍처를 구축합니다. 둘째, 개발자가 광범위한 통합, 교육 및 인력 없이도 새로운 제품을 쉽게 시작하고 도입할 수 있도록 표준화된 유연한 API와 구성 가능한 코드를 포함하는 개발자 중심의 플랫폼을 제공합니다. 셋째, 지속적인 통합과 지속적인 제공(CI/CD) 및 DevOps를 사용하여 빌드, 테스트 및 구현 단계의 자동화에 크게 의존합니다.

이 접근방식은 최고의 엔지니어링 인재들이 고객 경험에 집중할 수 있도록 지원하므로 CIO는 노동시장이 어려운 상황에서 대규모 개발자를 고용할 필요가 없습니다. IT부문은 첫 6개월에서 18개월 사이에 개발자의 생산성을 약 25% 향상시켰습니다. 이를 통해 레거시 플랫폼의 비용 절감과 함께 은행의 IT 운영 비용을 최대 50%까지 대폭 절감할 수 있습니다.

CIO는 대신 혁신적인 수익 창출 제품을 제공하는 기술에 투자하고 최고의 엔지니어링 인재를 유지하고 양성할 수 있습니다. 또한 새로운 제품을 출시하거나 기존 제품을 수정할 때 기존 개발 방법보다 최대 95% 더 빠르게 새로운 기능을 제공함으로써 빠른 속도로 혁신을 이룰 수 있습니다. 그 결과, 시장에서 큰 이점을 얻으면서도 고객을 만족시키고 모두를 위한 더 나은 은행 경험을 창출할 수 있습니다.

앙드레 예렌츠: 은행들은 거대한 변화의 정도에 어떻게 대처할 수 있을까요?

Kunal Galav: 특히 금리 상승, 비용 민감성, 경쟁이 치열해지는 시장 및 수요 증가의 맥락에서 대규모, 다년간 변혁의 시대는 지나갔습니다. 이러한 은행은, 조직 전체에 스케일 아웃 하기 전에, 소규모로, 경우에 따라서는 그린필드 비즈니스의 변경을 시험적으로 실시하는 것을 추천합니다. 이를 통해 은행은 전체적인 거버넌스의 기본을 마련하면서 접근방식을 테스트하고 인력 모델에 필요한 변경을 관리할 수 있습니다.

동시에 은행들은 파일럿과 그린필드 구축에 너무 오랫동안 집중하는 것은 피해야 합니다. 이는 복잡성이 증가하고 의미 있는 비즈니스 성과를 달성하는 데 방해가 되기 때문입니다. 따라서 최적의 접근법에는 새로운 플랫폼을 은행의 더 넓은 비즈니스로 확장하고 최종적으로 레거시 조직 전체의 근본적인 리셋을 추진하는 계획이 포함됩니다.

앙드레 예렌츠: 성공적으로 변신한 은행의 투자 수익률은 얼마나 됩니까?

헤닝 솔러: 기존 은행들은 전통적인 사업을 지속할 수 없을 것이다. 이들은 대차대조표를 엄격하게 관리하는 범용 비즈니스로 남거나 고객 중심의 새로운 금융 경험 시대에 경쟁할 수 있는 기술 지원 비즈니스로 발전할 수 있습니다. 디지털 비즈니스가 아직 작은 경우가 많지만 디지털 뱅크의 미래 성장 가능성을 고려하지 않고 있기 때문에, 오늘날 전통적인 은행과 디지털 뱅크의 자본 수익률 차이는 1%에 불과합니다.

향후 3~5년 이내에 디지털 뱅크의 자기자본 증가율은 5~7%가 될 것으로 예상됩니다. 이는 가능성이 있는 동시에 위협입니다. 변경을 꺼리거나 바꿀 수 없거나 스스로 업무를 중단시킬 수 없는 은행들은 상품화되거나 폐업하게 됩니다.

Kunal Galav는 Mambu의 파트너십 개발 및 자문 글로벌 책임자입니다. Andre Jerenz는 McKinsey의 Hamburg 지사의 파트너이며, Henning Soller는 프랑크푸르트 지사의 파트너입니다.